KPI для бюро переводов: очевидные и невероятные

Бизнес должен приносить деньги! Кому-то удается быстро и с нуля построить высокорентабельный бизнес (мы в AlisaTMS с такими, правда, не знакомы, но слышали о том что они существуют ☺️), а кто-то кропотливо работает над тем, чтобы занять свою нишу на рынке, пройти точку операционной безубыточности, покрыть расходы и сфокусироваться на получении прибыли. Так или иначе, если компания имеет какую-то цель на рынке и представляет собственную стратегию для достижения этой цели, без KPI ей не обойтись.

KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) позволяют оценивать соответствие планов достигнутым результатам – фиксируют положение самой компании на таймлайне стратегии достижения цели, а также позволяют сделать вывод о том, насколько эффективно были затрачены ресурсы для достижения данных результатов. Логично было первые называть показателями результативности, а вторые – показателями эффективности.

Работа с KPI – это всегда “работа по целям”, то есть, зная цели, можно работать с KPI, а чтобы достигать целей в срок и с согласованными расходами ресурсов, нужно управлять KPI. Эти показатели эффективности и результативности позволяют как “смотреть” в прошлое – проводить ретроспективный анализ деятельности компании, так и “заглядывать в будущее” – управлять работой организации в настоящее время, чтобы получить планируемые значения показателей.

Самих KPI существует великое множество, некоторая часть KPI универсальна для любого бизнеса и не зависит от его типа – онлайн или офлайн, ниши, географии и прочих особенностей. Прежде всего, это касается базовых финансовых метрик – ROI, ROMI, ARPU, САС, CLV* и т.д., а также показателей, связанных с базой клиентов – Retention Rate и Churn Rate и прочие.

Как ввести KPI?

Насколько просто ввести KPI, чтобы в дальнейшем работать уже опираясь на конкретные данные? Ответ зависит от очевидности самой метрики. Валовую прибыль компании легко оценить по факту – выпиской из банков, в которых открыты расчетные счета, но запланировать конкретные значения этой метрики без понимания особенностей бизнеса, структуры организации и зон ответственности невозможно.

• Отсюда следует первый вывод. Управление KPI – это результат организованных и работающих бизнес-процессов, ведь именно они будут поставлять вам конкретные значения KPI. Хотите управлять KPI? Управляйте процессами! Хотите начать с внедрения KPI? Начните с описания бизнес-процессов!
• Учитывая, что во многих организациях бизнес-процессы либо скрыты, либо недостаточно хорошо описаны, им следует уделить особое внимание. Поэтому второй вывод таков: связи между бизнес-процессами создают важные и неочевидные KPI!
• Наконец, необходимо понимать, что универсальные KPI – это верхушка айсберга, самое важное и одновременно самое сложное происходит на уровень ниже. Итоговый результат работы компании можно описать синергетическим эффектом (не всегда положительным, кстати) взаимодействия разнообразных KPI. Поэтому важно понимать, KPI по отдельности практически бессмысленны; важны связи, взаимное влияние показателей и их общий вклад, это – третий вывод.

Рассмотрим теперь условное бюро переводов, которое имеет постоянный штат офисных сотрудников и динамичную распределенную команду переводчиков и менеджеров, допустим, что клиентов оно получает из онлайна и офлайна, а среди клиентов есть как частные заказчики, так и представители бизнеса. Предположим, что некоторых клиентов в бюро поставляют партнеры, а некоторых оно само передает партнерам. Заказы, конечно, могут быть как крупными, так и небольшими, постоянными, разовыми и иррегулярными.

Пошаговая инструкция: Как выстроить эффективную удаленную работу с сотрудниками

Исходя из вышеизложенного, если в бюро нет единой системы управления, то нет и описанных бизнес-процессов. Каждая часть системы живет своей жизнью: данные с сайта собирает гуглоаналитика, выставленные счета и приходы средств фиксирует 1С, офлайновые клиенты заносятся в эксель, а статистику по партнерам предоставляют сам партнеры. В этом случае руководителю придется довольствоваться только базовыми (очевидными) метриками без возможности управления ими.

Совсем иначе обстоит дело, если в бюро настроена “сквозная аналитика”, то есть, все входящие данные агрегируются в одном месте для последующих исследований. Еще лучше, если бюро работает в продвинутой Translation Management System (TMS). Систем такого существует около десятка, здесь и далее мы будем рассматривать бизнес-процессы и KPI на примере AlisaTMS.

Будем считать, что наше “идеализированное” бюро переводов имеет описанные бизнес-процессы и уже давно работает в AlisaTMS. Рассмотрим такие важные показатели как:

• маржу проектов
• качество переводов
• статистику сотрудников
• статистику по клиентам
• маркетинговые метрики
• финансовые показатели.

Маржа проектов

Маржа – это валовая прибыль, то есть, разница между стоимостью продажи услуги клиенту и себестоимостью этой услуги для бюро переводов. TMS позволяет не только “вести” клиентов по воронке продаж, но и создавать под конкретный заказ клиента проекты с разным набором услуг, назначать ответственных, определять бизнес-процессы, фиксировать расходы и доходы, устанавливать сроки.

В этой связи имеет смысл отслеживать маржу на различных языковых парах по всем услугам компании в разный период, по разным отраслям, клиентам и сотрудникам.

Также следует фиксировать среднюю маржу на тематиках переводов, типах документов и типах услуг. Дополнительным показателем ценности сотрудникам может служить маржа проектов, подсчитанная для каждого отдельного менеджера, а также для команд штатных, временных и удаленных сотрудников. Эти расчеты легко можно выполнить в системе AlisaTMS.

Но получить отчеты – это только половина дела, также важна и визуализация данных, которая позволит быстро проверить, подтвердить или опровергнуть гипотезы, подскажет собственнику, на чем сфокусироваться на данном этапе и вообще поможет перейти от “интуитивного” управления бизнесом к управлению, основанном на KPI.

Основной смысл этого отчета – показать собственнику, управленцу, в каком профиле компании следует сосредоточить свою работу. Это может быть тип клиента, или вид услуги. Понять, что проще идет, лучше получается и решить, на какие направления не стоит распыляться.

Иногда директор считает, что ему и так понятно, как зарабатываются основные деньги агентства, но после анализа подобного отчета можно увидеть очень интересные возможности, неожиданные факты. Таким образом, бывает, даже закрываются целые направления работы.

Управлять пытаются многие, большинство интуитивно и с переменным успехом, но профессионалы всегда опираются на подобные инструменты и достигают целей быстрее.

Качество переводов и рейтинг подрядчиков

Строго говоря, KPI – это численные значения, однако в некоторых случаях в качестве индикаторов можно брать и различные описания степеней удовлетворенности клиентов, отзывов о качестве продукта или услуг. Тем более, что для последующего анализа эту информацию можно привести к условным целочисленным значениям. Как, например: “отлично”, “хорошо”, “удовлетворительно”, “неудовлетворительно” соответствует старым школьным оценкам 5, 4, 3 и 2 соответственно. Для большинства проектов таких оценок будет достаточно.

Отзыв о качестве переводов необходимо брать у клиента некоторое время спустя после закрытия проекта, чтобы дать время оценить именно продукт – полученный перевод, а не качество обслуживания в компании. То есть, данная метрика может сильно запаздывать, особенно в b2b-сегменте. Такой показатель, особенно с учетом различных метрик по марже позволяет контролировать качество работы, не допуская неоправданных расходов. Дополнительными метриками по качеству могут быть: отзывы редакторов о переводчиках и отзывы менеджеров об исполнителях проекта по критериям: соблюдение требований к переводу, лексика, форматирование, опечатки/ошибки, стиль текста, соблюдения сроков.

Оценки от проверяющих за разные виды работ по 5 критериям

Эти метрики позволят как балансировать команды, так и создавать “команды мечты” или формировать “ударные группы” для срочных, сложных, высокорисковых проектов.

Статистика сотрудников

Для управления персоналом, начиная от рядового переводчика и заканчивая топ-менеджментом, возможно потребуются следующие KPI: нагрузка в часах, количество обработанных входящих заявок, конверсий в сделку, сделанных обращений, доходов от продаж (для продажников и консультантов), количество проектов с участием сотрудника, количество “висящих”, закрытых в срок, закрытых с опозданием задач в таск-трекере, средний заработок на сотруднике.

Отметим, что метрики, связанные с количеством задач и сроками их закрытия являются в высшей мере индикативными и, соответственно, ни поощрять, ни наказывать только на их основании нельзя. Также необходимо отслеживать личные KPI сотрудников с учетом списка услуг бюро, языков и специализаций.

Статистика по клиентам

Кроме вышеприведенных метрик Retention Rate и Churn Rate, которые легко посчитать по всей базе, следует сфокусироваться на этих же метриках, но для различных сегментов клиентов, которые легко можно получить в результате RFM-анализа. Очевидно, отток “старых” и “сладких” клиентов – это негативный тренд, который может в прямом смысле “убить” бюро переводов, даже если новые “одноразовые” клиенты добавляются с десятикратным преимуществом и прямые метрики состояния базы указывают на ее рост.

Актуальная статистика распределения клиентов вообще и клиентов из разных сегментов по менеджерам, как и аналитика по персоналу, помогут лучше балансировать общую нагрузку и не допускать появления “узких мест” – когда один менеджер ведет слишком много крупных клиентов, а остальные занимаются “мелочью”.

Также необходимо регулярно рассчитывать показатель LTV, снижение которого может быть вызвано как оттоком базы, так и снижением средней маржи по проектам. В любом случае, на динамику этой метрики стоит обратить пристальное внимание.

Несостоявшиеся или ушедшие клиенты не должны уходить без обратной связи, KPI в данном случае может быть распределение в процентах потерянных клиентов по различными причинам: “не устраивает цена”, “не устраивает срок”, “не устраивает качество” и т.д.  Подробнее здесь.

Маркетинговые метрики

Сложность маркетинговой аналитики для нашего “идеализированного” агентства заключается в том, что часть клиентов приходят из офлайна и уходят в него, а ту часть, которая приходит из онлайна не всегда удается однозначно атрибутировать какому-то каналу.

Тем не менее, кроме базовой метрики – ROMI – возврата инвестиций на маркетинг, следует рассчитывать эффективность различных каналов (вклад в запросы и заявки), сегменты клиентов по каналам (пригодится RFM-анализ) и маржу по каналам. Например, рекламной кампанией в КМС Google можно “набить” портфель частных заказов с небольшой маржой и коротким сроком закрытия проекта, а партнерская работа с известным экспертом или консультантом может принести в год одного, но крупного бизнес-клиента на большой проект. Аналитика маркетинговых показателей подскажет, на каких усилиях стоит фокусироваться на данном этапе реализации стратегии компании.

Отчет по источникам обращений клиентов в агентстве переводов

Финансовые показатели

Учитывая, что часть метрик, связанных с доходами и расходами (по проектам, сотрудника и клиентам) мы уже рассмотрели, здесь мы сосредоточимся на высокоуровневых показателях. То есть, на тех KPI, которые необходимы собственнику и топ-менеджменту для оперативного и стратегического управления. Это, собственно, данные из бухгалтерии (платежи не всегда производятся онлайн на сайте агентства, но всегда проходят через бухгалтерию) ‒ валовый доход, маржа (прибыль), прибыль после обязательных выплат (налоги, отчисления в различные фонды, штрафные санкции – не дай Бог! – и пр.), расходы по сотрудникам, отделам, ожидаемые/просроченные поступления с учетом проектов и менеджеров и… кассовый разрыв, который у невнимательных компаний обычно берется внезапно и из ниоткуда. Все эти данные должны быть доступны для анализа по неделям, месяцам и дням.
Специально для собственника и ежедневного контроля финансового здоровья своего бюро был разработан отчет Финансовый контроль денежных потоков.

Более подробно о финансовом контроле бюро можно найти в этой статье.

Также полезно иметь дашборд для руководства, на котором в режиме “реального” времени выводятся важные показатели компании.

Выводы

“Управление по целям” может показаться сложнее, чем оно есть на самом деле. Действительно, для маленького бюро с десятком сотрудников некоторые метрики будет сложнее рассчитать, чем использовать на практике. С другой стороны, средняя или крупная компания, которая собирается расти, обязана не просто следить за тем, чтобы текущие показания приборов находились в “зеленой зоне”, она должна постоянно искать инсайты – возможные точки роста или корреляции между KPI, управление которыми обеспечивает наиболее благоприятный сценарий.

В этом случае, и эта статья, и возможности AlisaTMS станут подспорьем для реализации самой амбициозной стратегии!

Как найти клиентов для бюро переводов во время кризиса?

Справка по KPI

Базовые метрики:

ROI (Return on Investment) – это показатель эффективности, который показывает общую финансовую картину в компании. В бизнесе каждая ошибка стоит денег, поэтому просчитав риски по простой формуле можно уберечь компанию от краха. ROI = (Доход — Затраты) / Затраты*100% Доход = все средства, которые поступили на счет организации за определенный отрезок времени, а затраты = финансы, которые были потрачены на инвестирование. В итоге, полученный результат в процентном соотношении показывает целесообразность затрат.

ROMI (Return on Marketing Investment) – показатель эффективности, благодаря которому владельцы компании могут оценить окупаемость сделанных инвестиций в маркетинг (продвижение). ROMI = (Валовая прибыль — Затраты на маркетинг) / Затраты на маркетинг * 100%.

Если ROI выше 100% – можно говорить об окупаемости бизнеса и, соответственно, если ROMI превышает 100%, значит, инвестиции в маркетинг окупаются. В зависимости от отрасли ROI/ROMI могут быть немного более 100%, например, 120%, но бизнес при этом работает отлично (это характерно для крупного бизнеса, который уже занял свою нишу), а могут быть и 200-300-1000%. Последнее свойственно быстро растущему онлайн-бизнесу.

ARPU (Average Revenue per User) – показатель, который необходим для анализа востребованности товаров и услуг за определенный период времени (например за месяц, квартал, год, и т.д). Формула: ARPU=выручка/количество клиентов. Чем выше итоговое число, тем больше прибыли приносит один клиент для компании. Показатель смотрят в динамике, сравнивают с предыдущим периодом либо другими проектами, чтобы оценить их эффективность.

САС (Customer Acquisition Cost) – показатель инвестирования в привлечение одного клиента. Финансовая метрика рассчитывается по формуле: САС= затраты/клиенты. Затраты = расходы на рекламные кампании за конкретный период времени, а клиенты = количество привлеченных клиентов за указанный термин. Подсчет помогает прогнозировать приток прибыли, а также снизить затраты на рекламу. Чем полученное число ниже, тем лучше.

CLV (Customer Lifetime Value) – финансовая метрика, отражающая размер прибыли, которую получает компания (или планирует получить) от клиента. Задача управляющего сделать так, чтобы случайные покупатели превратились в постоянных, тем самым увеличили доход от проекта. Вычисляется по формуле: CLV = доход от клиента – затраты на его привлечение, обслуживание, удержание. Также, этот показатель называют LTV.

Показатели, связанные с базой клиентов:

Retention Rate – это коэффициент удержания клиентов. С помощью метрики определяют насколько вырос доход от бизнеса за интервал времени. Чтобы коэффициент рос, владельцу необходимо обеспечить высокий уровень работы с клиентами, чтобы последние сотрудничали с компанией как можно дольше. Формула: Retention Rate = ((количество клиентов на конец периода — количество новых клиентов за указанный промежуток)/количество клиентов на начало периода)*100%. Чем больше получается итоговое число, тем выше качество работы с клиентской базой.

Churn Rate – коэффициент, указывающий на количество клиентов, которые перестали сотрудничать с компанией. В идеале, приток клиентов должен в несколько раз превышать отток. Рассчитывается по формуле: Churn Rate = ((кол-во клиентов в начале периода – кол-во клиентов в конце периода)/кол-во клиентов в начале периода)*100%. Получаем результат в процентном соотношении, и чем он ниже – тем лучше, ибо отток клиентов = снижение дохода компании.